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什么情况下，汽车服务连锁能迎来黄金发展期？
汽车服务连锁企业快速发展需要外部大环境
大环境是有几块，一块是能看得到的，一块是看不到的。
看得到的是政策发生变化，然后基础配套设施发生变化，比如说供应链能力，这都是看得到的。
看不到的是客户消费习惯的显著变化和不显著变化，这都是大环境。
以前客户还是把车特别当成一个资产，现在把车偏工具了，对养车态度发生变化。这样一个大的环境变化以后，才会有非4S体系的综合修理厂、实体店存在的可能性。
可以简单理解分成两个方面，一个是市场层面，还有一个是客户层面
可能有点类似，但是更加多地理解，一个是硬环境，一个是软环境。所谓硬环境在市场层面，所有的条件都已经慢慢成熟，才能保证汽修行业有一个好的存在。
另外在软环境，客户服务层面，还是在摸索和探索层面。
去年和今年1.0和2.0两个时代进行了描述，实际上也是一样的。对2.0时代来说，大家如何围绕客户，或者是客户对我们的门店怎样来看，他到门店以后体验是如何，这都是在慢慢摸索。
通过最近两年的数据分析，可以看出很多80后、90后车主需求更加多样化。所以从去年开始，重新调整了客户服务的定位，对400多家门店重新升级。硬环境我们成熟，软环境我们还在摸索当中。
需要做的是人才，一个是标准化，一个是资本和数据，只有优秀的人才彩绘把连锁做大，连锁应该是后台的管理强于前面，后台的建设来自于人才和系统建设。
关于标准化，这种标准不是抄来了，而是有优秀的人才在也里沉淀十年、二十年摸索出来的流程、标准化。标准化就是每天的直营店开在那儿还要盈利。第三个是资本，人才和资本要一起计划，计划细到每一步，然后大家看着模板去做事。标准就是有一些优秀的人才做下来写出来的流程，这就是每天在一线开的店都得盈利。
做连锁的时候，大家永远在说的是大中国的概念，实际上区域化概念是比较受认可的，因为中国太大了，一线、二线、三线、四线、五线城市发展不一样。
标准化在北上广可以做同样的标准，但是上海和甘肃做一样的标准，很多时候就可能会有一些操作的难度。包括一些区域化里面的特性，就相当于是在经济发展不对称、不平衡的情况下，就包括肯德基、麦当劳，中国还是有绝大部分城市既没有肯德基也没有麦当劳。所以在标准化的时候，要有区域化，或者是适合当地地方性的发展，会更有助于成功。
大环境第一个取决于国内汽车保有量大 ，第二个是消费者的需求，事实上很多的消费者很难找到自己称心如意又真正有品质保障的门店。现在在区域连锁范围内慢慢形成，但是对于整个中国来说市场太大了，一个省可以抵到国外的一个国家。而实际上在未来的过程中，最重要的是形成一个区域化连锁，到最后才形成大的连锁。事实上什么时候去做，现在做还是未来两年做都是一个很好的发展时期。
实际上整个汽车行业，就是售后服务连锁这块，我个人认为目前来说是切入的黄金期，不是发展的黄金期。现在还在生存期，生存期没过怎么会有发展期？从市场需求的角度来说，连锁应该是黄金期，但是由于汽车发展的速度太快。从2002年到现在，走过了发达国家的量，实际上我们没跟上，整个的后市场服务体系没有跟上。
这里面有很多的原因：
1、大环境的政策，各部门政策不同，导致对连锁发展制约因素较大。缺乏一个行业领头人和政府沟通；
2、搞综合类维修难度比较高。今天的论坛外部还有一些主机厂，主机厂对咱们国家这次的政策，实际上对我们来说是非常有利的开始，就是说技术的开放和配件的开放，只有技术开放了，技师才可以进一步提升，我相信我们综合类维修的连锁一定能起来，并且很快起来。这个大环境假如不改变也是很难的。这种外部环境总结一下一个是行业的政策，第二个就是主机厂对配件和技术的公开是否能够真正做到。
现在时期是不是发展的时期？
答案是的，是最好的时期，可以从四个方面给大家作阐述：
1、产业政策，比如说4S店的专项管理，国家十部委已经发开了，这两年多的时间我们逐步放开，首先政策是支持连锁下面的线下发展；
2、商业模式，摸索和实验期已经差不多了，已经到了。商业模式这块是一个层面的，另外一块是盈利模式，实际上每一个门店的盈利模式怎样，才是决定商业模式是否成熟的关键。因为很多时候做了半天，知道每一个拿钱的人，不管是线上、线下拿钱的人都要做模式，通过商业模式打起来。但是商业模式真的不等于盈利模式，只有通过盈利模式能够产生盈利了，这种模式才能成立，而且这种模式一定是经过最少是5年、8年的实验，为什么？这个模式由于中国有这么大的地方，每一个区域不一样，大城市和小城市不一样，所以每个不一样都需要去做实验、做磨合。只有把盈利模式研究成了，那么在这个区域做的，在这个里面开连锁店才能成功，而且是很大的成功。这个包括盈利模式，做什么，人才体系怎样搭建，供应链体系怎样做，标准体系怎样做，这个统统归到盈利模式里。
3、行业有没有共赢的意识？最近6年笔者一直与汽修行业的老板 在一起，这6年没干懂车行的事，老干培训的事。为什么？就是说行业人才，懂车行的员工大部分原来都是徒弟，到管理的时候就出问题了，所以一直做培训这个事情。做培训的过程中，从这些老板当中理解到的是什么，需要改变和提升的是多通过交流、通过沟通然后打开视野，打开我们的胸怀格局，能够看到什么？行业玩家是可以站在一起共赢的。这些老板们有共赢思维时，相信这个时间是最好的。那通过结果来看，现在共赢的思维都已经具备了，老板的这种思维都开始了，那接下来连锁模式，因为笔者去美国参观时，感觉到美国的这些公司到最后成功的只有连锁，只要有共赢的意识，愿意联合了那这个事情肯定成。
4、资本推动。上市公司资本方都很支持，有资本。每一个店从经营到盈利，那这个是有一个时间段。比如说我们慢的可能经营了一年多才盈利，那快的就是几个月就盈利。这是一个，所以接下来再往下开的时候，就一定要需要资本的力量，非常相信资本的力量能够推动行业的进步。包括前一段时间线上的推动，现在都看到了线下的推动，在做线下的推动。所以我的倡议是让资本看上这个行业一起发展，现在是最好的时间。
阻碍汽车服务连锁发展的因素是什么？
认为最大的障碍还是在人，特别是技师。
如果哪一个能够把快速培养人才、复制人才这个事情做好，相信这个连锁一定会非常成功。
首先做连锁必须把盈利模式做成功
你开下来所有的店都成功，因为最终走到连锁都是需要每个单店要盈利的，或者是绝大部分店都要盈利的。
其次是要做标准
怎样做到我们所说到的本身非常复杂的问题，怎样做到标准化，怎样变成流程化这是非常重要的。其实我们所说到的，我们看到的麦当劳也好、肯德基也好，它就是做标准化，当然在不同区域会有差异化服务，或者是在价格上有一些调整，但是最终还是离不开标准化，这是基本的标准化，流程是要具备的。
第三问题就是刚才所说到的人才的培育能力
包括人才输出的能力，能否快速地把一个岗位的人才，按照体系或者是员工职业生涯的发展规划，快速地把他打造成我们需要的员工，这是连锁企业遇到的问题。
第四个是服务系统
现在很多企业都在做，虽然说是连锁，但是管控能力、服务能力是否能够达到一样的效果呢？比如说在这个门店会觉得服务的客户满意度很好，但是在另外一个店会发现很大的因素，服务的能力取决于门店的员工或者是门店的经营者。
最后要想把连锁品牌做到足够大，我觉得我们这个领域还要解决配件供应链的问题，就是你配件供应的及时率是一个很大的问题，我觉得把这些做到的话，连锁企业的发展 会做得更好。
我们是不太同意汽车服务连锁现在已经迎来黄金期的，我们认为只是初春期。初春乍寒，再来一波寒冬或者是极端的天气很可怕的。
刚才说的这些利好其实就是我们制约的因素。刚才说到第一个是政策，政策出来了很多年，大家感觉到真的有什么变化吗？没有。刚才说盈利模式，所有做连锁加盟的，有真正的不要说做出可复制的，能够做出盈利模式在多店产生的吗？
第三个是人才，在中国已经有在册53万家的汽车修理厂或者是快修店的状态下，我们人才储备或者是专业汽车维修人才能够达到这样的水准吗？
第四个资本投入，它不是慈善家他是投资人，也就是短期内他要是没有见到回报，资本投入是要看准了觉得你能够给予他回报的效应，这时候它必须让你加速发展，但是加速发展势必就有不稳定性，所以我会认为汽车服务连锁现在只是进入初春期。
其实前面所讲为区域十几家突破不了，我在考虑利润和成本不匹配，我们去分析它，利润的费用是否大于商业地产的费用和人力成本的费用，当发现这两大费用都非常大，我们怎样控制商业地产和人工费用不上扬，还有人员比配怎样做。
在商业地产上升的时候，我们还占据好的档口，我们是否还会回到十年前的前店后档。在这种情况下，成本应该在12%。我预测未来两油就是老大和老二，他们聚集最优秀的人才、干部，他们是写军令状的，拿不下店就拿人。我觉得后期谁有地产资源谁就是老大，不管你是从线下走还是线上来。第一个最大的就是房产，租金是一到就翻倍，所以要保障商业地产不上涨，人力资源成本要优秀的人才，合理的绩效奖励，还有股份改革等等。研究好这两大费用，夯实基础。自己的信心比黄金还重要。我几十年的经验，现在正常的商业地产来做门店的人一定赚不到钱。
最后落实到门店，门店不赚钱什么模式都不赚钱。前面几位嘉宾讲下来一直给我这样一个感觉，确实是这样的。你要保证比较快的发展速度，肯定要有一个门店要有比较好的盈利，否则再怎样看，我们不是平台公司我们是烧钱公司，做的是门店连锁，有很多体系开了半年会有亏钱的系统。
阶段是很难根本跨越的，可以是快。当未来来的时候，过去没有完全走，一些问题没有解决的时候，想真正快速连锁化是有难度的。我认为现在汽车后市场是处于第一、二、三阶段都有的，有的是单店比较落后的管理方式，有的尝试用信息化、SaaS软件管理，有的用互联网手段变更成本结构改变能力。
这三个并行的时候既相互协调又制约。我理解想根本地把连锁发展，必须扎扎实实地工业化的东西具备了，是不是真的标准，是不是真的有标准化的手段，滴滴我们看着很快，但是没有跨越阶段的，如果不把出租车司机装上机架的系统，第三个智能算法阶段就无所谈起。
第二个是切入点，现在用互联网化也好、信息化也高，思维导入的公司很多，但是不是不好是因为大家不到位，只要把真正的后台模拟化了，跟客户的界面交互是很简单的，但是后台的是很难的。我们的业务、供应链、后台管理是否三化有话好了再做互联网化，而不是用互联网化带动实体这是很难的。
第三个互联网连锁是一个能力问题，需要不断地积累，我们经常讲护城河的概念，我们讲了很多。我们讲护城河就是能力积累，一个连锁化企业至少有三个核心能力，第一个是经营能力，单店经营和连锁经营；第二个是管控能力，不能因为管的店多成本结构发生变化，导致打平和不盈利；第三个是横在我们面前最大的问题，就是快速复制、适应本地化。再一个不能实现网络效应的现场实现规模效应，连锁的问题。
阻碍汽车服务连锁发展的因素是什么？
竞争必须到了规模解决的时候，单店才会削弱。获客成本、管理成本，综合摊销的成本，一个单店很难投入钱到信息化上和互联网化上，而连锁企业可以找到连锁企业的利益，摊销下来是很低的。随着竞争不断深入很快出现这种情况。有特色的单体店可能会存活，没有特色的可能就会倒掉。
您觉得是它太孤单了，它没有办法存活，还是说特色不太明显？
从情感上是更加孤单，但是竞争上是更激烈了。
一家单体店的效率和服务如果不能得到有效提升，然后它会逐步逐步地被社会和客户所淘汰。
越是单体店日子越好过，我看几年东城区的联盟集采在直采上面他们大于连锁企业，连锁企业要纳税，他们比我们成本要低。我觉得单体店踏踏实实地，可能是干好是没有问题的，盈利是没有问题的。我觉得单体店做到6—7家店日子就很好过。假如在一个很小的城市5家连锁就很好过。我们真能在一个区域里面有5—6家连锁是最合适的。当你的管理人员出现缺岗问题不大，再大物流所有的东西跟不上，单店就是唯一的人工上升空间没有，老板也感觉自己没有成就感。
从消费者两说，还是希望你们做大，第一解决社会就业，第二个消费者会有的选择和便宜的地方消费。
中国53万家修理厂，还是有很多店去倒闭和经营不善。如果他们即将倒闭和经营不善的时候是否并入加盟，我想说说连锁加盟的这件事情。连锁加盟我不知道这个比喻恰不恰当，但是它不能起死回生，因为如果要是我们能够做加盟的连锁我们能够起死回生， 我们一定会到当地自己开直营店，不会把这个机会让给加盟商，这是在商言商的道理。